التكلفة الخفية لقلة الخبرة: كيف يقوض المدراء الجدد قيمة المساهمين

بصفتي محللاً اقتصادياً وسياسياً متابعاً لحركة الأسواق، فإنني أنظر إلى الدور الإداري ليس مجرد ترقية وظيفية، بل كرافعة حرجة لـ "حوكمة الشركات" (Corporate Governance) وكفاءة التشغيل. وعندما يتم الحديث عن المدير الذي يتولى مهامه للمرة الأولى، فإن المستثمر الحصيف يرى أمامه مخاطر استراتيجية كامنة قد تترجم مباشرة إلى تقلبات في سعر السهم، أو فشل في تنفيذ الخطط الإستراتيجية الموضوعة. إن الأخطاء التي يرتكبها القائد الجديد ليست شخصية بالضرورة، بل هي "خطايا نظامية" تؤثر على سلاسل القيمة بأكملها.

مرحلة التحول القيادي: المخاطر التي يتجاهلها مجلس الإدارة

نادراً ما تخلو مسيرة أي مسؤول تنفيذي من لحظة يتولى فيها قيادة فريق لأول مرة. ورغم أن هذه اللحظة تمثل نمواً فردياً، إلا أنها تشكل اختباراً حقيقياً لمتانة ثقافة الشركة وقدرتها على امتصاص الصدمات الإدارية الناجمة عن الافتقار إلى الخبرة المباشرة في فن التفويض والمحاسبة. إن هذه الأخطاء، التي قد تبدو بسيطة في محتواها، هي في الواقع محركات قوية لـ "انحدار الكفاءة التشغيلية".

الخطأ الأول: فخ "الكفاءة التقنية" المفرطة (Overshadowed By Technical Skill)

يميل الأفراد الذين يتم ترقيتهم إلى الإدارة بناءً على تفوقهم التقني أو الفني (Technical Mastery) إلى الاستمرار في الانغماس في المهام التفصيلية التي كانوا يتقنونها سابقاً. هذا السلوك، المعروف بـ "المدير الفني"، هو إهدار لرأس المال البشري والإداري. فبدلاً من التركيز على الرؤية الاستراتيجية، تخصيص الموارد، وإزالة المعوقات، يجد المدير نفسه محاصراً في "الإدارة الجزئية" (Micro-management). إن التأثير المباشر على المساهمين هو بطء في وتيرة اتخاذ القرارات الاستراتيجية وانخفاض في مستوى الابتكار داخل الفرق.

الخطأ الثاني: مقاومة التفويض وتحمل العبء الزائد

القائد الجديد يخشى، غالباً، التنازل عن السيطرة، معتقداً أن "الاحتفاظ بالمهام" يضمن جودة التنفيذ. هذا الخوف هو نقيض مبدأ القيادة الفعالة. إن الفشل في التفويض (Delegation Failure) لا يؤدي فقط إلى إنهاك المدير، بل والأهم من ذلك، يمنع نمو الكفاءات داخل الفريق. في بيئة الأعمال المعقدة والسريعة، يصبح عدم القدرة على بناء "صف ثانٍ" من القادة خطراً وجودياً يرفع من مخاطر استمرارية الأعمال (Business Continuity Risk) في حالة غياب المدير.

الخطأ الثالث: تحويل المنافسة إلى عداء داخلي (Internal Rivalry)

المدير الذي صعد من داخل الفريق قد يواجه تحديات في إدارة زملائه السابقين الذين كانوا ينافسونه على نفس المنصب. إذا لم يتمكن المدير من بناء جدار مهني واضح والتحول من "زميل" إلى "قائد مُحاسِب"، فإن ذلك يخلق بيئة من الاستقطاب الداخلي والتحزب. المستثمر يرى في هذا سيناريو لـ "تآكل الروح المعنوية" (Morale Erosion)، مما يؤدي إلى زيادة معدلات دوران الموظفين (Turnover Rate) وارتفاع تكاليف التوظيف والتدريب، وهي عوامل تؤثر مباشرة على صافي الأرباح.

الرؤية الاستثمارية: الإدارة كأصل حاسم (Critical Asset)

بالنسبة للأسواق المالية، فإن القيادة ليست مجرد وظيفة، بل هي مؤشر رئيسي على قوة "الحصن الداخلي" للشركة. عندما نرصد أداء شركة ما، فإننا ننظر إلى كيفية معالجة الإدارة العليا لمراحل التحول هذه.

استراتيجية التخفيف من المخاطر الإدارية

يجب على مجالس الإدارة والمساهمين الضغط من أجل تطبيق برامج "التأهيل القيادي المُسارَع" (Accelerated Leadership Onboarding). هذا لا يعني فقط تزويد المدير الجديد بأدوات الموارد البشرية، بل تزويده بمرشدين (Mentors) من خارج الشركة أو من الإدارة التنفيذية العليا لتقديم التوجيه في الأمور الاستراتيجية والتعامل مع ضغوط المحاسبة.

إن عدم قدرة القادة الجدد على الانتقال من عقلية "الفرد المؤدي للمهام" إلى عقلية "مهندس الأنظمة" الذي يبني فرقاً قادرة على التفوق، هو أكبر تهديد لاستدامة النمو وقيمة السهم على المدى الطويل. يجب أن تكون الكفاءة القيادية معياراً يُقاس ويُراقب بصرامة، تماماً كما تُراقب البيانات المالية.

المحلل: إن السوق لا يسامح الأخطاء التي تنبع من ضعف القيادة. فالأداء التشغيلي الضعيف، الناجم عن سوء إدارة الموارد البشرية، يتحول سريعاً إلى عبء على الميزانية العمومية، ويؤدي إلى خيبة أمل للمساهمين الذين راهنوا على كفاءة الإدارة في تحقيق عوائد مستدامة.